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Risques psychosociaux
Quelles sont les obligations des RH en matière de RPS ?
En matière de risques psychosociaux, la fonction Ressources Humaines occupe une position centrale. Elle constitue le principal relais opérationnel de l’employeur dans la mise en œuvre de son obligation de sécurité et de protection de la santé physique et mentale des salariés.
Longtemps associée aux enjeux de sécurité physique, cette obligation couvre aujourd’hui pleinement la santé mentale au travail. La jurisprudence a progressivement renforcé les exigences qui pèsent sur l’employeur : en cas de difficulté ou de contentieux, il ne suffit pas de démontrer que l’entreprise a réagi. Il faut également pouvoir démontrer qu’elle avait mis en place une démarche de prévention adaptée et qu’elle a pris les mesures nécessaires pour éviter la dégradation d’une situation.
La question est donc : quelles sont les obligations à respecter en matière de RPS, et comment démontrer que l’entreprise a effectivement agi ?
Voici les quatre grands axes autour desquels doit s’articuler la démarche RH.
1. Évaluer et formaliser les risques psychosociaux : le rôle central du DUERP
La première obligation consiste à identifier, évaluer et formaliser les facteurs de risques professionnels auxquels les salariés peuvent être exposés, parmi lesquels les risques psychosociaux.
Cette évaluation doit être intégrée au Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP).
Pour les entreprises de moins de 50 salariés, l’évaluation doit conduire à la définition d’actions de prévention, consignées dans le DUERP et ses annexes.
Pour les entreprises d’au moins 50 salariés, elle doit alimenter le PAPRIPACT — Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d’Amélioration des Conditions de Travail.
Ce programme doit permettre de formaliser les mesures de prévention envisagées, leur calendrier de mise en œuvre, les modalités de suivi et les moyens qui leur sont consacrés.
Le DUERP ne devrait donc pas être considéré comme un document purement réglementaire. Il constitue également un support permettant de structurer et de suivre la politique de prévention des RPS.
2. Agir sur l’organisation du travail : privilégier la prévention primaire
C’est le point sur lequel les inspecteurs du travail et les juges sont les plus intransigeants. Mettre à disposition une cellule d’écoute psychologique ou organiser des cours de yoga est insuffisant si la cause réelle du problème est organisationnelle. Vos plans de prévention doivent cibler les 6 facteurs de risques majeurs définis par le collège d’expertise sur le suivi des RPS (Rapport Gollac / INRS) :
- Intensité et temps de travail : Surcharge chronique, objectifs irréalistes, non-respect du droit à la déconnexion.
- Exigences émotionnelles : Tensions avec le public, obligation de masquer ses émotions, confrontation à la détresse.
- Manque d’autonomie : Micro-management, rigidité des procédures, impossibilité de participer aux décisions.
- Mauvaise qualité des rapports sociaux : Conflits interpersonnels, manque de soutien du manager, absence de reconnaissance.
- Conflits de valeurs : Devoir faire un travail de mauvaise qualité, sentiment d’inutilité des tâches.
- Insécurité de la situation de travail : Conduite du changement ratée, peur de perdre son emploi, flou sur l’avenir.
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3. Informer et former : donner aux managers les moyens d’agir
La prévention des RPS passe également par l’information et la formation des salariés.
La fonction RH doit s’assurer que les collaborateurs connaissent les risques professionnels auxquels ils peuvent être exposés et les dispositifs auxquels ils peuvent avoir recours.
La ligne managériale occupe, dans cette démarche, une place particulière.
Les managers n’ont pas vocation à devenir des spécialistes de la santé mentale. Ils doivent en revanche être suffisamment outillés pour identifier certains signaux faibles et savoir comment les faire remonter.
Absentéisme inhabituel ou répétitif, changement de comportement, isolement, tensions dans une équipe, baisse soudaine de l’implication ou difficultés récurrentes peuvent constituer des éléments qui méritent d’être analysés.
L’objectif est de permettre aux managers de jouer pleinement leur rôle dans la prévention, tout en sachant à quel moment et vers quels interlocuteurs orienter une situation.
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4. L’obligation de réaction immédiate en cas de signalement
Dès qu’un cas de harcèlement moral, sexuel, ou de souffrance aiguë au travail est porté à la connaissance des RH (par le salarié, un représentant du personnel ou le médecin du travail), la responsabilité de l’entreprise est engagée. Vous devez :
- Prendre des mesures conservatoires immédiates : Séparer physiquement les personnes concernées (télétravail, dispense d’activité rémunérée) le temps de faire la lumière sur les faits.
- Diligenter une enquête interne : Mener une investigation neutre, structurée et idéalement paritaire (en associant le CSE).
- Garantir la traçabilité : Conservez minutieusement les comptes-rendus d’entretiens signés, les e-mails et les courriers. En matière de RPS, la charge de la preuve repose sur la capacité des RH à démontrer la réactivité de l’entreprise.
En conclusion : Avec qui devez-vous co-construire votre démarche ?
La fonction RH ne doit pas agir de manière isolée. Pour sécuriser juridiquement vos actions, vous devez impérativement associer :
- Le CSE (Comité Social et Économique) : Qui doit être consulté lors de la mise à jour du DUERP et associé aux enquêtes internes.
- Le Médecin du travail (et les services de prévention) : Pivot central pour organiser les visites de pré-reprise et alerter la direction sur l’état de santé mental collectif des équipes.
Quand devez-vous faire appel à un cabinet extérieur ?
Il est fortement recommandé, et parfois juridiquement obligatoire, de mandater un cabinet dans trois situations clés :
- Lors d’une crise ou d’un signalement sensible : Pour mener une enquête interne suite à une alerte pour harcèlement visant un membre de la direction ou des RH. L’externalisation garantit l’impartialité et l’objectivité absolue de l’investigation face aux tribunaux.
- En cas de blocage avec les partenaires sociaux : Si le dialogue est rompu ou si le CSE fait usage de son droit d’alerte pour « danger grave et imminent », un tiers de confiance permet de désamorcer les tensions et de mener une expertise neutre.
- Pour lancer une démarche de diagnostic d’envergure : Évaluer les RPS lors d’une restructuration, d’une fusion ou d’une transformation profonde de l’organisation nécessite une méthodologie scientifique standardisée (audits, baromètres, entretiens cliniques) que la fonction RH n’a pas toujours le temps ou les ressources d’exécuter en interne.
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