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Risques psychosociaux
RH : Quelles sont vos obligations en matière de RPS ?
En matière de risques psychosociaux, je rencontre souvent la même préoccupation chez les professionnels RH : comment être certain d’avoir fait ce qu’il fallait ?
La question est légitime.
Lorsqu’on parle d’obligations de l’employeur, de DUERP, de prévention, de signalement ou encore d’enquête interne, on peut rapidement avoir l’impression que la réponse consiste à produire des documents, appliquer des procédures et conserver des preuves.
Pourtant, dans ma pratique de consultante en QVCT et prévention des RPS, je vois les choses un peu différemment.
Une obligation n’a de sens que si elle permet réellement de protéger les personnes et d’améliorer le travail.
Le DUERP ne devrait pas être rempli uniquement parce que la réglementation l’impose. Une formation ne devrait pas être organisée uniquement parce qu’elle figure dans un plan d’action. Une enquête interne ne devrait pas être menée uniquement parce que l’entreprise craint un contentieux.
Derrière chaque obligation, il y a une question beaucoup plus simple :
Qu’est-ce que l’entreprise fait concrètement lorsqu’elle sait qu’une situation peut mettre en difficulté la santé ou la sécurité d’un salarié ?
C’est cette question qui, selon moi, permet de donner du sens à la prévention des risques psychosociaux.
Alors, quelles sont les obligations de l’entreprise en matière de RPS ? Et surtout, comment démontrer qu’elle a réellement agi ?
Je vous propose de regarder la question à travers quatre grands axes.
1. Évaluer les risques : le DUERP ne doit pas être un document que l’on range dans un tiroir
La première étape est d’identifier et d’évaluer les risques professionnels auxquels les salariés peuvent être exposés. Les risques psychosociaux font pleinement partie de cette évaluation.
Cette démarche doit être formalisée dans le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP).
Pour les entreprises de moins de 50 salariés, l’évaluation doit conduire à définir des actions de prévention, consignées dans le DUERP et ses annexes.
À partir de 50 salariés, elle doit également alimenter le PAPRIPACT, qui permet de formaliser les actions de prévention, leur calendrier, leur suivi et les moyens qui leur sont consacrés.
Le Code du travail, notamment ses articles L.4121-1 à L.4121-3 encadre cette obligation de prévention et d’évaluation.
Mais au-delà de l’obligation réglementaire, je conseille aux RH de se poser une question très simple :
Si je prends mon DUERP aujourd’hui, est-ce que je peux comprendre ce qui se passe réellement dans mon entreprise ?
Un document peut être parfaitement renseigné et pourtant ne rien dire du travail réel.
Un risque de surcharge peut être inscrit dans un tableau. Mais si personne ne se demande pourquoi les salariés sont en surcharge, ce que cela produit et ce qui peut être changé, l’évaluation reste théorique.
Pour moi, le DUERP doit donc être un outil de dialogue et de décision.
Il doit permettre de passer de :
« Nous avons identifié un risque »
à :
« Nous savons pourquoi ce risque existe, ce que nous allons faire et comment nous allons vérifier que la situation évolue. »
2. Agir sur le travail : ne pas demander aux salariés de s’adapter à tout
C’est probablement le point qui correspond le plus à ma vision de la prévention des RPS.
Lorsqu’une organisation rencontre des difficultés, la première tentation est parfois de chercher les solutions du côté des individus.
Former les salariés à la gestion du stress. Proposer une cellule d’écoute. Organiser une séance de relaxation.
Ces dispositifs peuvent avoir leur utilité.
Mais ils ne doivent pas devenir une manière de demander aux salariés de s’adapter indéfiniment à une organisation qui, elle, ne change pas.
Si une équipe est constamment en surcharge, si les objectifs sont irréalistes, si les moyens sont insuffisants ou si les changements sont mal accompagnés, il faut regarder ce qui se passe du côté du travail lui-même.
C’est tout l’enjeu de la prévention primaire.
Pour structurer cette réflexion, on peut notamment s’appuyer sur les six grandes catégories de facteurs de RPS reprises par l’INRS :
- Intensité et temps de travail : surcharge, objectifs irréalistes, horaires excessifs, difficultés liées à la déconnexion.
- Exigences émotionnelles : tensions avec le public, confrontation à la détresse, nécessité de maîtriser ses émotions.
- Manque d’autonomie : micro-management, procédures rigides, faible participation aux décisions.
- Qualité des rapports sociaux : conflits, manque de soutien managérial, absence de reconnaissance.
- Conflits de valeurs : sentiment de faire un travail inutile ou de mauvaise qualité.
- Insécurité de la situation de travail : restructuration, changement organisationnel, incertitude sur l’avenir.
Dans mes accompagnements, j’essaie donc de déplacer le regard.
Je ne cherche pas seulement à savoir :
« Comment aider ce salarié à aller mieux ? »
Je cherche aussi à comprendre :
« Qu’est-ce qui, dans son travail, contribue à cette situation ? »
3. Donner aux managers des repères et savoir réagir lorsqu’un salarié parle
Les managers occupent une place particulière dans la prévention des RPS.
Ils sont souvent les premiers à voir qu’une situation change : un salarié qui s’isole, une équipe qui se tend, une personne habituellement impliquée qui décroche, des absences qui se répètent.
Mais je tiens à faire une distinction importante.
Un manager n’est pas un psychologue, et on ne lui demande pas de poser un diagnostic.
En revanche, il doit pouvoir observer, écouter et faire remonter une situation lorsqu’elle devient préoccupante.
Un absentéisme inhabituel, un changement de comportement, un isolement, des tensions répétées ou une baisse importante de l’implication peuvent constituer des signaux à prendre en compte.
Le rôle de la formation est donc, selon moi, de donner aux managers des repères et non des recettes.
Je préfère leur apprendre à se poser quelques bonnes questions :
- Qu’est-ce que j’observe réellement ?
- Depuis quand ?
- Est-ce individuel ou collectif ?
- Est-ce lié au travail ?
- Dois-je faire remonter cette situation ?
- Vers qui puis-je orienter le salarié ?
Les salariés doivent également savoir vers quels interlocuteurs se tourner.
Informer et former, c’est finalement donner à chacun une capacité d’action adaptée à son rôle.
Et puis vient parfois le moment le plus délicat : celui où un salarié parle.
Il signale une situation de harcèlement moral, de harcèlement sexuel, des comportements inappropriés ou une souffrance au travail.
À partir de ce moment-là, l’entreprise doit évaluer la situation et prendre les mesures adaptées pour protéger la santé et la sécurité des salariés concernés.
Selon les circonstances, cela peut nécessiter des mesures conservatoires ou conduire à diligenter une enquête interne.
Mais au-delà de la procédure, je crois qu’il faut regarder ce moment pour ce qu’il est réellement :
un salarié vient de confier quelque chose à son entreprise.
La manière dont cette parole est accueillie est déjà un acte de prévention.
Écouter sérieusement. Ne pas minimiser. Ne pas conclure trop vite. Ne pas prendre parti avant d’avoir vérifié les faits. Protéger lorsque cela est nécessaire.
Et surtout, ne pas laisser le signalement sans réponse.
Une enquête interne doit être structurée, objective et suffisamment rigoureuse pour permettre à l’employeur d’établir les faits et de prendre les mesures appropriées.
Lorsque la personne mise en cause appartient à la direction ou aux RH, l’intervention d’un tiers extérieur peut être pertinente afin de renforcer l’indépendance et l’objectivité de la démarche.
Enfin, je conseille de ne jamais négliger la traçabilité.
Signalements, échanges, mesures prises, entretiens réalisés et décisions doivent pouvoir être retracés.
Non pas uniquement pour « se protéger juridiquement ».
Mais parce que la traçabilité oblige aussi l’organisation à regarder ses propres décisions :
Qu’avons-nous compris ?
Qu’avons-nous décidé ?
Pourquoi ?
Qu’avons-nous fait ensuite ?
C’est cette mémoire de l’action qui permet de démontrer que l’entreprise n’est pas restée passive.
4.Construire une prévention qui ne repose pas uniquement sur les RH
Une politique de prévention des RPS ne peut pas reposer uniquement sur les RH.
Elle gagne à être construite avec les différents acteurs de l’entreprise : CSE, managers, salariés, médecin du travail et services de prévention et de santé au travail.
Le CSE joue un rôle important en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail. Le Code du travail prévoit notamment sa contribution à l’évaluation des risques professionnels.
Le médecin du travail et les services de prévention et de santé au travail peuvent également contribuer à identifier certaines situations préoccupantes, à alerter sur des risques collectifs et à accompagner l’entreprise dans sa démarche.
Mon conseil est simple : ne pas attendre la crise pour construire ces relations.
La prévention fonctionne mieux lorsqu’elle devient un objet de dialogue et de travail collectif, plutôt qu’un document présenté une fois par an.
Et dans certaines situations, faire appel à un cabinet extérieur peut être pertinent : signalement particulièrement sensible, difficulté à garantir l’indépendance d’une enquête, dialogue social fortement dégradé ou diagnostic RPS d’envergure.
Pour moi, externaliser n’est pas renoncer à son rôle de RH.
Ma vision : une obligation n’est pas une case à cocher
C’est probablement ici que je souhaite apporter quelque chose de plus personnel.
Dans mes interventions et mes échanges avec les professionnels RH, je rencontre régulièrement des entreprises qui ont fait des choses.
Elles ont un DUERP.
Elles ont organisé des formations.
Elles ont mis en place une cellule d’écoute.
Elles ont réalisé une enquête.
Elles ont rédigé un plan d’action.
Et pourtant, lorsqu’on regarde l’ensemble, il manque parfois un fil conducteur.
C’est là que je pense que notre manière de parler des obligations peut évoluer.
Être conforme ne signifie pas nécessairement être préventif.
On peut avoir tous les documents nécessaires et ne pas avoir réellement compris ce qui se joue dans le travail.
À l’inverse, une démarche de prévention réellement pensée produit souvent naturellement les éléments qui permettent de démontrer que l’entreprise a agi.
Le DUERP permet de montrer ce qui a été identifié.
Le plan d’action montre ce qui a été décidé.
Les formations montrent comment les acteurs ont été accompagnés.
Les échanges avec le CSE montrent comment le dialogue a été organisé.
Les actions menées montrent ce qui a été fait.
La traçabilité permet de comprendre comment l’entreprise a réagi lorsqu’une difficulté est apparue.
C’est cette cohérence qui m’intéresse.
Je préfère une entreprise qui se pose les bonnes questions et fait évoluer progressivement son organisation à une entreprise qui accumule des dispositifs sans jamais interroger le travail réel.
A retenir
Si je devais résumer :
Évaluer → comprendre → agir → accompagner → vérifier → tracer.
Évaluer les risques dans le DUERP.
Comprendre les situations de travail et leurs causes.
Agir en priorité sur l’organisation lorsque cela est nécessaire.
Accompagner les managers et les salariés.
Vérifier que les actions produisent réellement des effets.
Et tracer ce qui a été fait.
La réglementation donne un cadre.
Mais c’est à l’entreprise de donner du sens à ce cadre.
À mes yeux, l’enjeu de la prévention des RPS n’est donc pas seulement de démontrer que l’on a respecté une obligation. Il est de pouvoir montrer que l’on a regardé le travail, écouté les personnes, pris des décisions et essayé d’améliorer réellement la situation.
C’est cette démarche qui permet, à la fois, de protéger les salariés et de donner une véritable portée à l’obligation de prévention.
Auteur : Cécile Mouhot – Consultant QVCT et prévention des RPS
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Sources de cet article
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